Бізнес — це насамперед люди. Щоб розвивати його й давати силу, потрібно правильно вибудувати відносини в команді, яка над цим бізнесом працює. Як це зробити — розповідає Лілія Горєла, коуч, бізнес-консалтер, експерт у галузі інтегрованих маркетингових комунікацій.
Ліліє, що, на ваш погляд, сьогодні більш цінне для успішного бізнесу: грамотний лідер-натхненник або сильна команда?
Лідер-натхненник — це прекрасно. Якщо ти класний, прокачаний, відома особистість — ти можеш довго рухати свій проект або весь бізнес на одному лише таланті.
Є й інший бік. Як управлінець і як консалтер я працювала з великими бізнесами та вважаю, що вони максимально життєстійкі. Налагоджена методологія і процеси майже повністю нівелюють негативний людський фактор. Бували випадки, коли бізнеси переживали два-три неуспішні СЕО підряд та цілу низку слабких менеджерів і з ними нічого не траплялося, саме завдяки відмінній системі процесів.
Якщо взяти золоту середину, то міцний, стійкий бізнес залежить не стільки від експертного рівня засновника — цю зону можна закрити компетентними співробітниками, — скільки від його soft skills.
Наприклад, відкриваючи бізнес у сфері, де в мене немає експертизи, я брала би партнером людину, у якої така експертиза є, і таких саме людей набирала б у команду. І моє завдання полягало б у тому, щоб домовлятися з цими людьми, робити так, щоб їм цікаво було працювати в моєму бізнесі, вкладатися в нього більше, ніж у себе, особисте життя тощо.
Та як показує досвід, у багатьох підприємців проблема саме із soft skills. Вони попросту не вміють домовлятися, розуміти мотиви інших людей, діяти, враховуючи їхні інтереси.
Знаю кілька яскравих історій, як люди виходили з партнерства й відкривали власні бізнеси тільки тому, що не могли домовитися з партнерами. Вони казали: партнери не такі, партнери повільні, дурні, у мене бракує терпіння щось їм пояснювати. У перекладі звичайною мовою це значило: «Усі ідіоти, я найрозумніший, тому робитиму свій бізнес один».
Проте за деякий час людина розуміла, що раніше вона домовлялася з одним-двома партнерами, а тепер їй потрібно знаходити спільну мову з усіма: кур’єрами, секретарями, бухгалтером, податковою інспекцією та ін. І якщо партнери були плюс-мінус однодумцями із загальною метою та схожим інтелектуальним бекграундом, то в людей, із якими потрібно працювати зараз, мета й інтереси відрізняються як між собою, так і від інтересів бізнесу.
Тобто для успішного управління потрібно з’ясувати, чого хочуть співробітники й партнери, і зблизити їхні інтереси з інтересами бізнесу?
Так. Але для цього спочатку треба усвідомити, що в цих людей узагалі можуть бути інтереси. І що їхні інтереси не обов’язково повинні збігатися з вашими. Визнати, що вони, найімовірніше, не хочуть працювати на ваш бізнес о 10-й годині вечора, а воліють у цей час займатися своєю дитиною або просто лежати на дивані. І це цілком нормально. І бажано давати їм таку можливість, тому що тоді вони будуть у ресурсі, зможуть щось хотіти, і це «хотіти» може стосуватися вашого бізнесу.
Однак найчастіше керівники все ще обирають підхід: «Персонал — це функції». Людей завантажують роботою настільки, що їм немає коли підняти голову й подумати. І робиться це свідомо. Адже, якщо співробітники задумаються, що відбувається, вони, найімовірніше, просто підуть із компанії. А тому для підстрахування їх ще навантажують почуттям провини за те, що щось не встиг або виконав неідеально. І все це присипають почуттям власної некомпетентності, щоб співробітник увесь час хотів стрибнути вище: «Ні, я доведу, що мої рішення найкращі! Ні, я доведу, що можу продати на 20% більше, ніж у минулому кварталі!».
Почуття провини до якогось моменту підстьобує людей віддавати енергію. Коли енергія закінчується, вони, скільки можуть, віддають здоров’я. А потім розвертаються, грюкють дверима та йдуть. Або починають безпросвітно хворіти.
Отже, більш ефективний той менеджер, який розуміє, що поруч із ним працюють не функціональні одиниці, а живі люди зі своїми потребами, і ставиться до них, відповідно, по-людськи і дбайливо?
Тут теж усе неоднозначно. Якщо топ-менеджер, про якого ми говоримо, — найманий співробітник, йому доводиться балансувати між інтересами акціонерів та інтересами своєї команди. Це дуже непросто.
Кейс із моєї практики: акціонер холдингу — жорстка, деспотична людина. У нього два бізнеси. У першому CEO просто транслює команді все, що приходить від цього акціонера: емоції, невдоволення, зневагу. Він отримує розпорядження матом і так само матом передає їх донизу, підлеглим.
У другому бізнесі управлінець — людина іншого складу. Його принципи не дозволяють у такому ключі спілкуватися з командою, і він бере на себе роль «буферної подушки» — оберігає своїх людей і намагається трансформувати те, що одержує зверху, узявши суть, але змінивши форму подачі.
За низкою показників (у тому числі за операційним прибутком) другий бізнес успішніший. Але як ви думаєте, хто із цих двох СЕО почуває себе краще в емоційному та фізичному плані?
Звичайно, перший. Йому нагрубили — він пішов нагрубив. Другий — контейнує в собі весь негатив, щоб не передавати це команді. І він уже практично згорів. Щоб зберегти своє психічне здоров’я, він може тільки піти з компанії.
Отже, так, управлінець повинен піклуватися про потреби й мету своєї команди. Але похибка на реальність: це не завжди можливо. Тому важливо обирати систему, у яку ти йдеш працювати, об’єктивно оцінювати, що вона собою являє, наскільки збігається із твоїми цінностями. Інше закінчується хворобами й розтоптаною самоповагою.
Ліліє, виходячи з вашого досвіду консалтера, чого бракує сьогоднішнім керівникам?
Мабуть, системних знань. Знань у галузі менеджменту, управління компанією, людьми, їхньої мотивації.
Проблема багатьох наших управлінців — містечковість. Ми «винаходимо велосипед» замість того, щоб освоїти світову практику. Насправді все вже придумано, у будь-якій галузі є напрацьований досвід. Його можна вивчити або купити час людей, які вивчили. Це прискорює розвиток бізнесу.
Ми вже вийшли з періоду, коли співробітники компаній були лише ресурсом. Світ змінився, люди більше не хочуть бути гвинтиками. Вони розуміють, що гроші можна одержувати не тільки за свій час, їм цього вже недостатньо. Вони хочуть реалізовувати свій творчий потенціал. Але як взаємодіяти з такими людьми — креативними, активними, талановитими, — такої компетенції в багатьох немає. Нас не вчили розуміти їхні мотиви, страхи, бути, якщо хочете, десь поблажливими, десь люблячими. Керівник, який любить, — це щось нове для нашого бізнесу. Це те, чому варто було б навчатися.
Творча реалізація — це дуже цікавий момент. Час від часу трапляються скарги керівників: мовляв, нові співробітники з порога заявляють, що їх насамперед цікавить власна реалізація. І робота в компанії для них — не мета, а лише спосіб одержати новий досвід і розвиток. Такий підхід — це дійсно проблема для бізнесу? Або, навпаки, це можливості й перспективи?
Якщо новий співробітник каже, що хоче щастя для вашого бізнесу, я думаю, він вам бреше. Усі свідомі люди хочуть щастя для себе. Але ми можемо допомогти їм одержати його в рамках нашого бізнесу. Отже, коли людина заявляє про бажання реалізувати себе, — це свого роду чесність.
До слова, для багатьох «одержати щастя для себе» — означає одержати передбачуваність. Це нормально. Гарантії стабільності, певна сума, яка покриває основні потреби, роблять людину спокійнішою, знімають її внутрішній тремор, внутрішню паніку. Для більшості це вже добре й достатньо. Закрийте цю потребу, і ви отримаєте класного, надійного співробітника.
А як бути управлінцю, якщо він розуміє, що розвиток співробітників, персональний підхід до них — це важливо, але маховик у його бізнесі настільки розкручений і процеси настільки туго затягнуті, що для персонального підходу й розвитку просто немає часу?
Грамотний керівник здатен як дивитися вдалину, так і дивитися собі під ноги: чергувати глобус і мікроскоп. Він не лише розробляє стратегію, але й постійно взаємодіє зі стейкхолдерами свого бізнесу. А ключові співробітники — це одні з найважливіших стейкхолдерів бізнесу.
Керівник, який робить усе правильно, точно не занурений в операціонку, не стикається з ситуацією «немає часу на розвиток людей». Ба більше, дійшовши до певного рівня, багато керівників хочуть проявити себе в ролі наставника. І наставництво стає одним із пріоритетних бізнес-завдань. Я б навіть сказала, це єдина гармонійна стратегія розвитку керівника на певному етапі його життя.
Ліліє, на ваш погляд, чи виправданий поділ на «жіночий» і «чоловічий» бізнес? Чим вони відрізняються? За час роботи ви стикалися з конкретними відмінностями чи це забобони?
До 30 років мені здавалося, що немає різниці між чоловіком і жінкою в бізнесі. Ставши старшою, я почала помічати, що чоловіки у низці ситуацій дійсно ефективніші.
Так, різниця є. Я волію її зауважувати й ураховувати, а не проламувати реальність. Я поважаю цю різницю. І мені було приємно розуміти, як це працює, свідомо вибирати, де потрібно було бути мені, а де — моєму партнерові. І мене це ні на мить не принижувало.
Так, у своєму агентському бізнесі я розуміла, що на переговори щодо бюджету проекту краще відправляти чоловіка. Особливо, якщо з того боку — жінка. І взагалі фронтменами в нас були чоловіки, це дійсно було ефективніше.
А можна сформулювати, у яких бізнес-процесах буде сильнішою жінка, а в яких — чоловік?
Коли на переговори з нашого боку виходив чоловік, це передбачало певну жорсткість, чітке дотримання заявленої позиції. Наприклад, якщо в конфлікті потрібно було захищати позицію агентства.
Я включалася там, де потрібно «розплутати вузлики», дати ситуації більше простору, більше свободи. У цьому жінки дійсно сильніші. Я могла підійти гнучкіше, сказати: «Давайте зробимо крок назад і подивимося, чого ми хочемо в результаті». Я могла визнати нашу неправоту й не боятися послабити авторитет.
Останнім часом мене часто запрошують на роль медіатора, причому в конфлікти, де обидві сторони — чоловічі. Спочатку мені здавалося, що жінка буде не дуже корисна в цій ролі. Виявилося, що це не так. Вочевидь, я досягла того періоду в житті або того рівня професіоналізму, коли можу вирішувати конфлікти чоловіків саме за допомогою жіночих якостей.
Допомагає те, що в цій ролі в мене нульова зона гордині. Немає точки потреби, немає точки правоти. Тому я можу бути м’якшою, слухати почуття, можу десь перевести удар на себе, там, де для чоловічого его це може бути болісно.
Проте є й чоловіки, які вчаться бути емпатійними, прислухатися до почуттів та емоцій. Коли їхня здатність до швидких досягнень поєднується з емпатією, вони стають непереможними. Так, мені дуже подобаються такі чоловіки.
Якщо говорити про якості жінки в бізнесі, то не можна обійти материнство. Як, по-вашому, досвід материнства (та й батьківства теж) впливає на бізнес-досвід? Ви можете сказати, що з появою дочки змінилися як керівник?
О, так. У мене змінилося дуже багато чого. Материнство зробило мене м’якшою. Тільки одержавши цей досвід, я змогла зрозуміти цінності та проблеми молодих мам мого колективу. Якщо я знала, що в когось із жінок у моєму колективі хворіє дитина, я казала: «Що ти тут робиш? Їдь до своєї дитини!». Я розуміла, що на роботі вона все одно зараз неефективна, вона душею з дитиною. Батьків це теж стосується.
Я навчилася приймати й поважати той факт, що родина — важлива, а найчастіше головна зона відповідальності в людини. Якщо в родині якась криза, людина ментально все одно буде там. Але дайте їй можливість стабілізувати обстановку в родині, і ви отримаєте спокійного, мотивованого й ефективного співробітника.
До речі, я помітила, що люди, які успішні в батьківстві або материнстві, у ролі керівника теж більш ефективні. Батьки переносять у керівництво свій досвід взаємодії з дитиною. Вони більш чуйні, більш терплячі, креативні. Дитина виховує ці якості.
Я 18 років пропрацювала в одній компанії та спостерігала процес особистісної трансформації наших співробітників у міру того, як у них з’являлася родина, одна дитина, друга... Це дуже цікаво. Людина реально набуває менеджерських скілів, вона стає більш живою, а часто — і щасливішою. Але при цьому в неї з’являється ще одна важлива зона відповідальності. І потрібно віддавати їй належну частку поваги, а не намагатися замкнути всю її увагу на бізнесі.
Ліліє, ви зараз зосередилися на особистому консультуванні. Але до цього балансували між досить великою кількістю проектів. Як ви вибудовуєте графік, щоб вистачало енергії і на роботу, і на суспільні проекти, і на особисте життя?
Як вибудовувати графік? Мені й самій цікаво думати, міркувати на цю тему.
Я вважаю, кожен із нас одержує таке життя, яке сам собі готовий дозволити. Ти щасливий, якщо можеш відмовитися від нав’язаних стереотипів і жити так, як хочеться. Але спершу потрібно зрозуміти, «як хочеться» — це, узагалі, як?
Наприклад, для мене ранкові зустрічі — великий стрес. У цей час місто напружене, величезна кількість машин. Щоб приїхати на зустріч на десяту годину, мені потрібно виїхати з дому близько восьмої, а встати — о пів на сьому. Я не люблю цього.
Я хочу вставати неспішно, робити якісь дрібниці по господарству. Для мене важливо навести лад перед виходом, щоб увечері повернутися в чисту, свіжу квартиру. Я хочу вранці зробити пробіжку, а потім спокійно приготувати свій смузі. Це все потребує часу, і я хочу мати цей час.
Тому я вибудувала свій графік так, що зустрічі проходять удень, а ранок належить мені.
Я не хочу лягати пізно, я не світська людина. У результаті я налагодила своє життя так, що пізніх зустрічей у ній теж немає. Мабуть, для багатьох таке життя нудне :).
На деякі дні я взагалі не призначаю консультацій. Це дні розмірковування, якогось упорядкування. Я присвячую їх собі, родині, зустрічаюся із друзями. Буває, навіть у місто можу не виїжджати. Зате свої «робочі дні» я забиваю зустрічами дуже щільно. Для мене такий режим продуктивний.
Своє життя можна перебудувати, якщо ти про це задумаєшся і зрозумієш, ЯК ти НАСПРАВДІ хочеш жити. Це можна зробити, навіть якщо ти працюєш у корпорації. У мене є такі приклади. Якщо ти ефективний, з деякими твоїми дивацтвами будуть миритися. Нікому подібне не буде прощатися, а для тебе правила будуть інші. Якщо ти, звісно, сам собі в душі це дозволиш.
Але чи готовий ти, що на тебе будуть скоса дивитися ті, хто не зміг домовитися про особисті правила з начальством? Якщо їхнє невдоволення тобі некомфортне — ок, живи як усі.
А якщо не можна домовитися?
Домовитися можна завжди. Я допомагаю своїм клієнтам і в цьому теж.
Щойно ти домовляєшся сам із собою, під тебе починає підлаштовуватися весь світ, навіть такий жорсткий, як корпоративний. У чому це виражається? Люди одержують вільний графік, більше відпусток. Отримують свободу дистанційної роботи, яка іншим недоступна, тому що «загалом, у компанії так не прийнято».
Проте вони також стикаються із заздрістю, роздратуванням колег. «Чому їй можна, а мені не можна?». Чомусь більшість віддає перевагу тому, щоб «їй теж було не можна», а не «мені теж було можна».
Але якщо людина зуміла самій собі дозволити дещо більше і краще, вона також може дозволити собі ігнорувати негатив і заздрісників.
«Дозволити собі дещо більше і краще» — це ж стосується не лише способу життя в цілому, а й деталей. Є такий суперечливий вислів: «Обирайте краще з того, що можете собі дозволити». Ця фраза передбачає, що вибір, який ми робимо щодня в побутових утилітарних питаннях, впливає на самосприйняття, самооцінку, принципи, згідно з якими ми приймаємо рішення. А в результаті — і на спосіб життя в цілому. Чи згодні ви з цією точкою зору? Чи дійсно це допомагає щось змінити?
Я можу навести як приклад кейс про свій ноутбук. Зараз у мене YOGA 920 Vibes Glass від Lenovo. Ноутбук, яким я користувалася до цього, також був чудовим і повністю влаштовував мене. Коли з’явився YOGA, відчутної різниці я практично не помітила.
Зате я помітила її пізніше, коли потрібно було виконати якесь завдання на моєму попередньому ноутбуці. Різниця була приголомшливою! Роздільна здатність екрана, кольори, реагування клавіш — серйозно? Це те, що раніше мене цілком влаштовувало?
Але ж старий ноутбук дійсно був дуже гарним порівняно з іншими подібними моделями. Проте, як виявилося, не бездоганним.
Він був легкий, але YOGA ще легший і ще тонший. Він розкладався плиском на столі (і я боялася, що одного разу він не складеться назад), а YOGA вертиться як завгодно, хоч будиночком його став. Я нечасто користуюся цією функцією, але користуюся точно без страху. Я можу скласти його як планшет, можу малювати прямо по екрану — це фантастичний досвід. І мені так приємно, коли люди запитують: «Ой, а що це таке гарне?».
Для мене дійсно важлива естетичність процесу. Не менш важлива, ніж надійність і швидкість роботи. Я дуже багато часу проводжу за ноутбуком, це один із трьох моїх робочих режимів. А такі нюанси, як екран, поверхня, кольоровідтворення, створюють певний емоційний стан.
До гарного звикаєш швидко й починаєш сприймати його як норму. Дуже дискомфортно, якщо з якоїсь причини доводиться відкочуватися на щось менш класне. Мозок вимагає: «Ні, поверніть усе, як було!». Гарні речі привчають до гарного і в інших сферах життя, піднімають планку, до якої потрібно прагнути. А світ, як ми вже говорили, підлаштовується під наші внутрішні рішення.
Ми в компанії Lenovo поділяємо підхід до управління, про який розповідає Лілія. Наш досвід і досвід багатьох наших партнерів показує: команди, де кожен учасник цінний і почутий, будують найміцніші бізнеси й рухаються безкінечно вперед.
