1,2 мільярда доларів — саме стільки компанія Lenovo інвестує протягом 2017–2021 рр. у розвиток штучного інтелекту, інтернету речей і великі дані, щоб створювати кращі рішення. У світі інновацій важливо вийти на якісно новий рівень можливостей. Для високотехнологічних компаній є лише один спосіб зробити такий «перехід» — через цифрову трансформацію.
Як тобі таке?
У 2020 році НАСА готове відправити на Марс твоє ім’я — достатньо заповнити форму. Роботи отримують громадянство. Чат-боти краще за тебе знають про твої потреби, а завдяки геотаргетингу маркетологи з точністю до кілометра «ловлять» свою цільову аудиторію. Все це стало можливим завдяки впровадженню штучного інтелекту (ШІ), машинного навчання та технологій. Але передусім — завдяки перетворенням у самих компаніях.
Як встигнути за інноваціями? Куди саме направити силу індивідуальності та командну роботу, щоб змінити усталені принципи в ІТ-індустрії та глобальній компанії? Своїми думками поділився Артур Ху (Arthur Hu) — головний інформаційний директор і старший віце-президент Lenovo.
Поняття «цифровий» — що воно означає для Lenovo?
Для компанії Lenovo це поняття має досить широкий спектр визначень. Йдеться не лише про базову оптимізацію процесів і застосування технологій для розробки нових бізнес-моделей. Це також стосується створення нових продуктів і розширення можливостей для клієнтів.
Наша компанія вірить у зростаючу важливість ШІ для бізнесу, що розвивається. Термін «інтелектуальна трансформація» ми використовуємо в усіх сферах бізнесу для позначення процесів, пов’язаних із ШІ та обробкою величезних масивів даних. Сьогодні вони стають все доступнішими в масштабах всього підприємства й екосистеми.
Так, щоб спростити розрахунок ціни і поліпшити якість самообслуговування, а отже — оптимізувати процеси, ми застосовуємо концепцію SaaS.
Довідка Lenovo. SaaS (Software as a Service) — це програмне забезпечення (ПЗ), що надається та підтримується провайдером онлайн. Користувачеві вже не доводиться шукати та дбайливо зберігати інсталяційні диски з ПЗ. Потрібне хмарне рішення можна протестувати та впровадити максимально швидко. Найпростіший і популярний приклад — Google Docs і пов’язані з ними продукти. Це кросплатформені хмарні рішення, доступні на будь-яких пристроях із виходом в інтернет.
Завдяки застосуванню машинного навчання та ШІ ми поліпшуємо клієнтський досвід. Компанія Lenovo нарощує частку цих технологій у наших контакт-центрах, щоб точніше визначати інтереси клієнтів. Що це дає? Ми можемо передбачати, що придбають споживачі, які драйвери завантажать і про що запитають на наших форумах.
Довідка Lenovo. Один із прикладів застосування машинного навчання — чат-боти, які після «тренувань» здатні проконсультувати, допомогти з вибором продукції, сформувати замовлення та відправити його оператору на обробку. Це дає змогу обслуговувати більшу кількість клієнтів.
Ці та інші інновації — така ж невід’ємна частина цифрового світу, як і створення нових продуктів і послуг.
Якщо говорити про бізнес-моделі, то тут ми дотримуємося концепції DaaS (Device as a Service). Для користувача це означає, що він отримує комплексне рішення, до якого входять обладнання, інструменти управління та технічна підтримка.
Використовуючи інтелектуальні екрани та датчики, наприклад, у Китаї ми створюємо розумну екосистему пристроїв, засновану на принципі інтернету речей (IoT). Для цього ми задіюємо нові моделі розвитку, що дають змогу нашим партнерам брати участь у створенні інновацій. Такі зміни потребують цілковито іншого розуміння ПК.
Що є рушійною силою інтелектуальної трансформації Lenovo?
Інтелектуальна трансформація — це переосмислення компанії та виведення її на новий рівень. Це завдання передусім для генерального директора.
Генеральний директор Lenovo Ян Юаньцін (Yuanqing Yang) дав зрозуміти, що кожен співробітник має зіграти свою роль в інтелектуальній трансформації.
«Ми віримо, що кожен співробітник Lenovo зосередить свої зусилля на наданні кращого сервісу нашим клієнтам».
Саме за підтримки пана Юаньціна ми реалізували концепцію BT/IT у Lenovo. Ми ставили перед собою завдання забезпечити практичну участь кожної команди. Я хотів, щоб наші працівники знали: важливий кожен. І відповіддю на цей меседж стали нові способи застосування технологій і ШІ для поліпшення сервісу, активніше залучення людей і оптимізація процесів на кожному рівні організації.
Довідка Lenovo. BT/IT — поняття, що визначає спектр завдань із впровадження в бізнес і безперебійної підтримки продуктів. Передбачає управління складними та критично важливими для бізнесу ІТ-рішеннями, а також створення високоефективних команд. Комунікація керівників сфокусована на ІТ-стратегії, якості, досвіді користувача, процесах і методах розробки.
Це стосується не лише певних бізнес-команд, а й нашого контакт-центру (докладніше про впровадження ШІ читайте в нашій статті — ред.). Тут, як я вже зазначив, застосовують технологію чат-ботів для підвищення якості обслуговування, а також обробки більшої кількості заявок користувачів.
Зараз наші центри обробки даних проходять етап віртуалізації — в такий спосіб вони трансформуються в інфраструктуру майбутнього. Команди тестувальників допомагають удосконалювати автоматизацію. Ми просуваємо трансформацію на всіх рівнях. Це дає змогу іншим командам налаштуватися на потрібний лад, побачити нові можливості та визначити нові цінності.
Як змінилися методи роботи в компанії?
Зараз склад наших команд зовсім не такий, як раніше. Ми відійшли від традиційного уявлення про бек-офіси IT-компаній, заснованого на тому, що вони лише забезпечують сервіс для бізнесу. Замість цього ми все більше переходимо до моделі ділових партнерів, разом визначаючи, як цікаво в новий спосіб поєднати бізнес-ідеї та технології.
Наприклад, ми вирішили автоматизувати основну звітність, через що нам довелося стандартизувати способи управління фінансовими даними в межах усієї компанії. Раніше ми сказали б, що це сфера компетенції фінансового директора. Однак тепер розуміємо, що зміни мають відбуватися одразу в кількох відділах, включаючи департамент зі збуту, який оперує даними про постачання.
Ми зібрали багатофункціональну команду фахівців із продажу, фінансів і дизайну, щоб не лише автоматизувати звітність, а й перетворити робочу модель «ІТ як фабрика звітів» на «кожен — аналітик». Нова модель ґрунтується на самообслуговуванні, яке в свою чергу базується на візуалізації та аналізі найпоширеніших сценаріїв використання.
Щодо проблем, які супроводжують інтелектуальну трансформацію, то вони мають, як правило, крос-функціональний характер. Адже ми намагаємося поєднати раніше несумісні елементи. Проте з гнучкими універсальними командами шансів на успіх набагато більше.
Як ви змінили культуру ІТ для просування цифрової трансформації?
Ми змістили пріоритети з інформаційних технологій на трансформацію бізнесу і, щоб підкреслити це, навіть створили логотип, пов'язаний із нашою корпоративною культурою (див. нижче — ред.).
Члени команди носять футболки з його зображенням, ми інтегруємо лого в наші документи та презентації. Це реальне нагадування про те, що ми маємо думати та діяти інакше, якщо справді хочемо забезпечити цифрову трансформацію.
Ми змінили й уявлення про свою роботу. Наші команди тепер швидше розробляють нові можливості, ніж реалізують проекти. Я можу говорити про інтелектуальну трансформацію до хрипоти в голосі, проте найкращим прикладом будуть відмінні результати невеликих згуртованих команд. Саме це справді вражає.
Також ми розуміємо, що нинішні методи спрацюють не скрізь. Для боротьби зі стереотипним мисленням і старими звичками в сфері ІТ ми сфокусувалися на чотирьох основних напрямках. Передусім зміни торкнуться їх: гроші, менеджери, персонал і монополія.
Розкажіть докладніше, про що йдеться.
1. Гроші. Раніше термін фінансування великих програм ERP (Enterprise Resource Planning) становив від трьох до п’яти років. Зараз же ми маємо визнати, що бездонного фонду для нових інвестицій не існує. Тож нам слід відмовитися від настільки витратних підходів і зосередитися на результатах.
2. Менеджери. Сучасні менеджери вже давно не займаються просто розподілом завдань. Вони — експерти в своїй галузі, які розвивають і вказують людям шлях до успіху. Менеджмент має бути зосереджений передусім на команді, а не на менеджері.
3. Персонал. Згадайте про стартапи з невеликими командами, які змінюють світ. Слід припинити думати, що більше — отже краще. Досягти гарного результату можна не лише завдяки великій кількості людей. Насправді, чим їх більше, тим комплекснішим стає проект, а це може ускладнити його реалізацію.
4. Монополія. У минулому нашим діловим партнерам іноді доводилося просити ІТ-фахівців виконати для них роботу, оскільки ми були єдиним доступним постачальником послуг. Зараз ми маємо перестати мислити як монополія та почати поводитись як постачальник послуг на конкурентному ринку.
Що ви можете порадити директорам, чиї компанії тільки починають цифрову трансформацію?
1. Якщо керівник не має чіткого бачення того, як має відбуватися трансформація, шанси на успіх невеликі. Якщо люди не прагнуть змінюватися та підлаштовуватися під його бачення, потрібно знайти тих, хто захоче.
2. Залучайте людей до процесу трансформації більш неформально — перетворіть виснажливе заняття на «фанове». У квітні 2018 року ми поставили за мету побити світовий рекорд Гіннеса за «найбільшою кількістю ноутбуків, що впали в стилі доміно», для чого команда з понад 1000 співробітників BT/IT встановила 520 ноутбуків у ланцюжок. Цим ми хотіли показати, як командна робота дає змогу робити те, чого до нас ніхто не робив.
3. Не варто недооцінювати кількість часу, який піде на трансформацію. Люди можуть підтримувати ваше бачення на словах, але не розуміти, як почати. Переконайтеся в тому, що ви не застрягли на етапі гарного слогана. Виберіть членів команди з навичками та бажанням діяти і покажіть їм, як домогтися результату разом.
Я переконаний, що бачення, лідерство, зміна процесів і впровадження технологій — основа цифрової трансформації. Однак не менш важливо вміти змінювати «серця та розум» співробітників компанії. Тільки так компанії прийдуть до успіху!
