1,2 миллиарда долларов — столько компания Lenovo инвестирует в период 2017–2021 гг. в развитие искусственного интеллекта, интернета вещей и большие данные, чтобы создавать лучшие решения. В мире инноваций важно выйти на качественно новый уровень возможностей. У высокотехнологичных компаний есть только один способ совершить такой «переход» — через цифровую трансформацию.
Как тебе такое?
В 2020 году НАСА готово отправить на Марс твое имя — достаточно заполнить форму. Роботы получают гражданство. Чат-боты лучше тебя знают, что тебе нужно, а благодаря геотаргетингу маркетологи с точностью до километра «ловят» свою целевую аудиторию. Все это стало возможным благодаря внедрению искусственного интеллекта (ИИ), машинного обучения и технологий. Но самое главное — благодаря преобразованиям в самих компаниях.
Как успеть за инновациями? В какое русло направить силу индивидуальности и командную работу, чтобы изменить устоявшиеся принципы в ИТ-индустрии и глобальной компании? Своим мнением поделился Артур Ху (Arthur Hu) — главный информационный директор и старший вице-президент Lenovo.
Что Lenovo вкладывает в понятие «цифровой»?
Для компании Lenovo это понятие включает весьма широкий спектр определений. Речь идет не только о базовой оптимизации процессов и применении технологий для разработки новых бизнес-моделей. Это также касается создания новых продуктов и расширения возможностей для клиентов.
Наша компания верит в растущую важность ИИ для развивающегося бизнеса. Термин «интеллектуальная трансформация» мы используем во всех сферах бизнеса для обозначения процессов, связанных с ИИ и обработкой огромных массивов данных. Сегодня они становятся все более доступными в масштабах всего предприятия и экосистемы.
Так, чтобы упростить расчет цены и улучшить качество самообслуживания, а значит - оптимизировать процессы, мы применяем концепцию SaaS.
Справка Lenovo. SaaS (Software as a Service) — это программное обеспечение (ПО), предоставляемое и поддерживаемое провайдером онлайн. Пользователю уже не приходится искать и бережно хранить инсталяционные диски с ПО. Нужное облачное решение можно протестировать и внедрить максимально быстро. Самый простой и популярный пример — Google Docs и связанные с ними продукты. Это кроссплатформенные облачные решения, доступные на любых устройствах с выходом в интернет.
Благодаря применению машинного обучения и искусственного интеллекта (ИИ) мы улучшаем клиентский опыт. Компания Lenovo наращивает долю этих технологий в наших контакт-центрах, чтобы точнее определять интересы клиентов. Что это дает? Мы можем предугадывать, что приобретут потребители, какие драйверы загрузят и о чем спросят на наших форумах.
Справка Lenovo. Один из примеров применения машинного обучения — чат-боты, которые после «тренировок» способны проконсультировать, помочь с выбором продукции, сформировать заказ и отправить его оператору на обработку. Это дает возможность обслуживать большее число клиентов.
Эти и другие инновации — такая же неотъемлемая часть цифрового мира, как и создание новых продуктов и услуг.
Если говорить о бизнес-моделях, то здесь мы придерживаемся концепции DaaS (Device as a Service). Для пользователя это значит, что он получает комплексное решение, включающее оборудование, инструменты управления и техническую поддержку.
Используя интеллектуальные экраны и датчики, к примеру, в Китае мы создаем умную экосистему устройств, основанную на принципе интернета вещей (IoT). Для этого мы задействуем новые модели развития, дающие возможность нашим партнерам участвовать в создании инноваций. Такие изменения требуют совершенно иного понимания ПК.
Что движет интеллектуальной трансформацией Lenovo?
Интеллектуальная трансформация — это переосмысление компании и вывод ее на новый уровень. Эта задача в первую очередь — для генерального директора.
Генеральный директор Lenovo Ян Юаньцин (Yuanqing Yang) дал понять, что каждый сотрудник должен сыграть свою роль в интеллектуальной трансформации.
«Мы верим, что каждый сотрудник Lenovo сосредоточит свои усилия на предоставлении лучшего сервиса нашим клиентам».
Поддержка господина Юаньцина помогла нам в реализации концепции BT/IT в Lenovo. Мы ставили перед собой задачу обеспечить практическое участие каждой команды. Я хотел, чтобы наши сотрудники знали: важен каждый. И ответом на этот месседж стали новые способы применения технологий и искусственного интеллекта для улучшения сервиса, более активное вовлечение людей и оптимизация процессов на каждом уровне организации.
Справка Lenovo. BT/IT — понятие, определяющее спектр задач по внедрению в бизнес и бесперебойной поддержке продуктов. Включает в себя управление сложными и критически важными для бизнеса ИТ-решениями, а также создание высокоэффективных команд. Коммуникация руководителей сфокусирована на ИТ-стратегии, качестве, опыте пользователя, процессах и методах разработки.
Это касается не только определенных бизнес-команд, но в равной степени и нашего контакт-центра (подробнее о внедрении ИИ читайте в нашей статье — ред.). Здесь, как я уже отметил, применяют технологию чат-ботов для повышения качества обслуживания, а также обработки большего количества заявок пользователей.
Сейчас наши центры обработки данных проходят этап виртуализации — они трансформируются в инфраструктуру будущего. Команды тестировщиков помогают совершенствовать автоматизацию. Мы продвигаем трансформацию на всех уровнях. Это позволяет другим командам настроиться на нужный лад, увидеть новые возможности и выработать новые ценности.
Как изменились методы работы в компании?
Сейчас состав наших команд вовсе не такой, как раньше. Мы отошли от традиционного представления о бэк-офисах IT-компаний, основанного на том, что они лишь обеспечивают сервис для бизнеса. Вместо этого мы все больше переходим к модели деловых партнеров, вместе определяя, как интересно и по-новому совместить бизнес-идеи и технологии.
Например, мы решили автоматизировать основную отчетность, в связи с чем нам пришлось стандартизировать способы управления финансовыми данными в рамках всей компании. Раньше мы сказали бы, что это сфера компетенции финансового директора. Однако теперь понимаем, что изменения должны происходить сразу в нескольких отделах, включая департамент по сбыту, оперирующий данными о снабжении.
Мы собрали многофункциональную команду специалистов по продажам, финансам и дизайну, чтобы не только автоматизировать отчетность, а и превратить рабочую модель «ИТ как фабрика отчетов» в «каждый — аналитик». В основе новой модели лежит самообслуживание, которое в свою очередь базируется на визуализации и анализе наиболее распространенных сценариев использования.
Если говорить о проблемах, возникающих при интеллектуальной трансформации, то они носят, как правило, кросс-функциональный характер. Ведь мы пытаемся совместить ранее несовместимые элементы. Но с гибкими универсальными командами шансов на успех куда больше.
Как вы изменили культуру ИТ для продвижения цифровой трансформации?
Мы сместили приоритеты с информационных технологий на трансформацию бизнеса и, чтобы подчеркнуть это, даже создали логотип, связанный с нашей корпоративной культурой (см. ниже — прим. ред.).
Члены команды носят футболки с его изображением, мы интегрируем лого в наши документы и презентации. Это реальное напоминание о том, что мы должны думать и действовать по-другому, если действительно хотим обеспечить цифровую трансформацию.
Мы изменили и представление о своей работе. Наши команды теперь скорее разрабатывают новые возможности, нежели реализуют проекты. Я могу говорить об интеллектуальной трансформации до хрипоты в голосе, но лучшим примером будут отличные результаты небольших сплоченных команд. Именно это действительно подкупает.
Также мы понимаем, что нынешние методы сработают не везде. Для борьбы со стереотипным мышлением и старыми привычками в сфере ИТ мы сфокусировались на четырех основных направлениях. В первую очередь изменения коснутся их: деньги, менеджеры, персонал и монополия.
Расскажите подробнее, о чем речь.
1. Деньги. Раньше срок финансирования крупных программ ERP (Enterprise Resource Planning) составлял от трех до пяти лет. Сейчас же мы должны признать, что бездонного фонда для новых инвестиций не существует. Поэтому нам следует отказаться от столь затратных подходов и сосредоточиться на результатах.
2. Менеджеры. Современные менеджеры уже давно не занимаются просто распределением задач. Они — эксперты в своей отрасли, которые развивают и наставляют людей на путь к успеху. Менеджмент должен быть сосредоточен в первую очередь на команде, а не на менеджере.
3. Персонал. Вспомните о стартапах с небольшими командами, которые меняют мир. Следует перестать думать, что больше — значит лучше. Для хорошего результата не обязательно нужно много людей. На самом деле, чем их больше, тем комплекснее становится проект, а это может усложнить его реализацию.
4. Монополия. В прошлом нашим деловым партнерам иногда приходилось упрашивать ИТ-специалистов выполнить для них работу, поскольку мы были единственным доступным поставщиком услуг. В нынешних реалиях мы должны перестать мыслить как монополия и начать вести себя как поставщик услуг на конкурентном рынке.
Что бы вы посоветовали директорам, чьи компании только начинают цифровую трансформацию?
1. Если у руководителя нет четкого видения того, как должна происходить трансформация, шансы на успех невелики. Если люди не хотят меняться и подстраиваться под его видение, нужно найти тех, кто захочет.
2. Оживите процесс трансформации — превратите утомительное занятие в «фановое». В апреле 2018 года мы поставили задачу побить мировой рекорд Гиннеса по «самому большому количеству ноутбуков, упавших в стиле домино», для чего команда из более 1000 сотрудников BT/IT установила 520 ноутбуков в цепочку. Этим мы хотели показать, как командная работа позволяет делать то, чего до нас никто не делал.
3. Не стоит недооценивать количество времени, которое уйдет на трансформацию. Люди могут поддерживать ваше видение на словах, но совершенно не знать, как начать. Убедитесь, что вы не застряли на этапе красивого слогана. Выберите членов команды с навыками и желанием действовать и покажите им, как добиться результата вместе.
Я убежден, что видение, лидерство, изменение процессов и внедрение технологий — основа цифровой трансформации. Однако не менее важно уметь менять «сердца и умы» сотрудников компании. Только так компании придут к успеху!
